Total Experience: Warum meine Firma so heisst und was Automation damit zu tun hat

Der Firmenname kommt in fast jedem Erstgespräch zur Sprache. Meistens nach etwa zwei Minuten, wenn die Höflichkeit aufgebraucht ist: «Total Experience. Was ist das eigentlich genau?»

Die ehrliche Antwort ist kürzer, als man bei so einem Namen erwartet. Und sie erklärt, warum ich Automation nicht als Technikprojekt verkaufe, sondern als Hebel für drei Menschen gleichzeitig.

Daran lässt sich ablesen, wie ich arbeite.

Was «Total Experience» bei mir bedeutet

Ich bin Wirtschaftspsychologe. Das prägt, wie ich auf einen Betrieb schaue. Nicht zuerst auf Software, sondern auf die Menschen, die darin arbeiten, und auf die Menschen, die dort einkaufen.

Total Experience heisst: Kundenerlebnis (Customer Experience, kurz CX) und Mitarbeitererlebnis (Employee Experience, kurz EX) gehören zusammen. Ich betrachte beide Seiten gemeinsam, nie eine allein. Als Fachbegriff ist das nicht neu. Gartner fasst unter dem Namen Total Experience Kunden-, Mitarbeiter- und Nutzererlebnis zusammen. Bei mir ist es keine Beratungsvokabel, sondern eine Arbeitsregel: Ich baue keine Verbesserung für die eine Seite, die der anderen schadet.

Was das konkret bedeutet: Eine Automation, die dem Kunden zwar schneller antwortet, aber dem Team mehr Kontrollarbeit aufbürdet, ist keine gute Automation. Und eine Automation, die das Team entlastet, aber beim Kunden anonym und kalt ankommt, auch nicht.

Beides muss gleichzeitig besser werden. Sonst verschiebe ich nur, wo es wehtut.

Warum Kunden- und Mitarbeitererlebnis nicht getrennt funktionieren

Stellen Sie sich einen Dienstagnachmittag in einem Betrieb mit zehn Leuten vor. Eine Mitarbeiterin kopiert zum dritten Mal heute Daten von einem System ins andere. Das Telefon klingelt. Im Postfach warten zwölf ungelesene Mails. Und dann kommt die Reklamation eines Kunden.

Wie diese Reklamation beantwortet wird, hat wenig mit Freundlichkeit zu tun und viel mit dem Zustand der Person, die antwortet.

Das ist meine zentrale Beobachtung aus dem Studium und aus der Praxis: Der Kunde erlebt nie nur das Produkt oder die Dienstleistung. Er erlebt auch, in welcher Verfassung die Menschen sind, mit denen er zu tun hat. Ein überlastetes Team schreibt knappe Mails, vergisst Rückrufe und hat für Nachfragen keine Geduld mehr. Das ist keine Charakterschwäche. Das ist ein Ressourcenproblem.

Deshalb taugt die Frage «Wie machen wir den Kunden glücklicher?» allein nicht. Die bessere Frage lautet: «Was nimmt dem Team den Druck, der beim Kunden ankommt?»

Meistens ist die Antwort ernüchternd unspektakulär. Es sind keine grossen Strategien. Es sind kleine, wiederkehrende Aufgaben, die täglich Aufmerksamkeit fressen.

Wo Automation ins Spiel kommt: drei Erlebnisse, ein Hebel

Automation ist bei mir kein Selbstzweck. Sie ist das Werkzeug, mit dem sich die drei Erlebnisse verbessern lassen, ohne dass dafür jemand mehr arbeiten muss.

Das Erlebnis der Kunden

Erlebnisse für Kunden lassen sich mit guten Automationen auch besser gestalten. Kunden merken die Automation selten direkt. Sie merken, dass die Antwort schneller da ist, dass die Rechnung stimmt und dass nichts im Postfach untergeht.

Eine eingehende Anfrage wird sofort sortiert und der richtigen Person zugewiesen. Für Standardfragen liegt ein Antwortentwurf bereit, den ein Mensch prüft und abschickt. Auch das Zuhören lässt sich vereinfachen. Wer regelmässig fragt, wie zufrieden Kunden sind, braucht ein System, das Antworten einsammelt und auswertet, statt dass jemand Excel-Zeilen von Hand zählt.

Das Erlebnis des Teams

Hier ist der Effekt am direktesten spürbar. Die Arbeit, die niemand gerne macht, verschwindet: Belege abtippen, Berichte jede Woche neu zusammenstellen, dieselbe Mail zum vierzigsten Mal formulieren.

Ein Beispiel aus dem Rechnungswesen: Wenn Belege automatisch erfasst und vorbereitet werden, bleibt der Person, die dafür angestellt wurde, die Prüfung und Entscheidung. Genau das ist ihre eigentliche Kompetenz.

Der psychologische Teil, der mich dabei am meisten interessiert: Menschen erleben ihre Arbeit als sinnvoller, wenn sie sich auf Aufgaben konzentrieren dürfen, für die sie sich bewusst entschieden haben. Niemand hat sich auf eine Stelle beworben, um Daten von A nach B zu kopieren.

Das Erlebnis des Inhabers

Der dritte Mensch wird in den meisten Konzepten vergessen: der Inhaber oder die Inhaberin selbst.

In einem kleinen Betrieb ist das die Person, die abends um halb zehn das Postfach aufräumt, die Offerten nachfasst und die Zahlen kontrolliert, weil tagsüber keine Zeit dafür war. Wenn hier nichts entlastet wird, hilft die schönste Automation im Team wenig. Der Betrieb hängt dann weiterhin an einer erschöpften Person.

Gerade im Verkauf zeigt sich das deutlich. Die Nachbearbeitung eines Gesprächs bleibt am häufigsten liegen, weil sie keinen akuten Druck hat.

Und weil es zum Alltag gehört: Auch das Marketing frisst Abende, wenn ein einzelner Beitrag von Hand zu mehreren Formaten umgebaut wird.

Wie ich dabei vorgehe

Kurz, weil das Vorgehen einfacher ist, als es klingt.

Ich beginne nicht mit einer Tool-Auswahl, sondern mit einem Gespräch. Welche Aufgabe nervt Ihr Team jeden Tag? Welche Mail beantworten Sie immer wieder gleich? Wo wird etwas von Hand übertragen, das ein System längst wüsste?

Meistens liegt die Antwort in denselben wenigen Bereichen: repetitive Datenpflege, manuelle Kommunikation und Systeme, die nicht miteinander sprechen. Das finden wir im ersten Gespräch heraus, nicht in einer wochenlangen Analysephase.

Technisch sitzt eine Automatisierungsplattform zwischen den Programmen, die Sie schon haben. Ein Sprachmodell übernimmt das Lesen und Formulieren, und Ihre eigenen Unterlagen liefern den Inhalt. Wie dieser Weg im Grundsatz aussieht, beschreibe ich im Leitfaden zum Automatisieren von Geschäftsprozessen.

Wichtig ist mir die Reihenfolge: zuerst das Team einbinden, dann bauen. Die Leute, die den Prozess täglich erleben, wissen am besten, wo es hakt. Eine Automation, die an ihnen vorbei entsteht, wird entweder umgangen oder zweimal gebaut.

Was sich messen lässt

Erlebnisse klingen weich. Die Wirkung lässt sich trotzdem benennen.

Rechnen wir es einmal durch. Ein Team verliert an einem einzigen manuellen Prozess drei Stunden pro Woche. Das sind im Jahr rund 150 Stunden, fast vier Arbeitswochen. Bei fünf Stunden pro Woche sind es 250 Stunden, fast sechs Arbeitswochen.

Diese Zeit ist nicht einfach verloren. Sie fehlt an einer anderen Stelle: beim Rückruf, den niemand machte, beim Kunden, der länger auf seine Antwort wartete, beim Feierabend, der später kam.

Drei Dinge lassen sich einfach festhalten, bevor Sie irgendetwas ändern:

• Wie lange dauert es im Schnitt, bis ein Kunde die erste Antwort bekommt?
• Wie viele Stunden pro Woche gehen an Aufgaben, die sich ständig wiederholen?
• Was bleibt regelmässig liegen, weil es nie dringend ist?

Wer das einen Monat lang notiert, hat danach etwas in der Hand. Ohne diese Zahlen diskutiert man hinterher über Gefühle.

Typische Fehler, wenn nur eine Seite gedacht wird

Nur an Kosten denken. Automation als reines Sparprogramm zu verkaufen, ist der sicherste Weg, das Team gegen das Projekt aufzubringen. Wer hört «Effizienz» und versteht «Stellenabbau», macht dicht. Die Botschaft muss stimmen: Es geht darum, was künftig mehr Platz hat, nicht darum, wer wegfällt.

Nur an den Kunden denken. Ein schicker Chatbot auf der Website bringt wenig, wenn dahinter dieselbe Postfach-Physik herrscht wie vorher. Zuerst muss der Ablauf im Hintergrund stimmen.

Alles auf einmal wollen. Ein funktionierendes Ergebnis ist wertvoller als ein grosses Konzept. Ein Prozess, sauber gelöst, überzeugt das Team mehr als zehn Folien.

Den Menschen herausnehmen, wo er gebraucht wird. Beschwerden, Kulanzentscheide und alles Emotionale bleiben bei einer Person. Das gehört zum Kundenerlebnis, nicht dagegen. Die Maschine bereitet vor. Der Mensch entscheidet.

Das eigene Erlebnis vergessen. Wer als Inhaber alles an andere delegiert und selbst im Dauerlauf bleibt, hat am Ende nichts gewonnen. Die Entlastung muss bei Ihnen ankommen, sonst ist sie unvollständig.

Das Gespräch, das den Namen am besten erklärt

Die Rechnung mit den drei Stunden pro Woche mache ich in vielen ersten Gesprächen. Nicht, um jemanden zu erschrecken, sondern damit klar wird, worüber wir eigentlich reden.

Sobald die Zahl auf dem Tisch liegt, stelle ich immer dieselbe Frage: Wer in Ihrem Team ist davon am meisten betroffen, und was würde diese Person mit der Zeit stattdessen tun?

Diese Frage ist Total Experience in einem Satz. Nicht «Was spart die Maschine?», sondern «Was passiert mit den Menschen, wenn die Maschine es übernimmt?»

Die beste Antwort darauf ist meistens konkret: Kunden anrufen, die sonst nur per Mail erreicht werden. Den Fall endlich sauber abschliessen, der seit drei Wochen liegt. Das ist der Moment, in dem Automation aufhört, Technik zu sein.

Je nach Betriebsgrösse sieht Total Experience anders aus

1 bis 5 Mitarbeitende

Hier sind Team und Inhaber fast dieselbe Gruppe. Der grösste Gewinn liegt im Feierabend. Eine einzelne Automation, die den lästigsten Wiederholungsschritt übernimmt, verändert den Alltag spürbar.

6 bis 20 Mitarbeitende

Jetzt wird das Teamerlebnis sichtbar. Mehrere Personen verlieren Zeit an ähnlichen Aufgaben, und die Übergaben zwischen ihnen erzeugen Reibung. Hier lohnt es sich, zuerst zu klären, wer was wann braucht.

Ab 20 Mitarbeitende

Das Kundenerlebnis hängt zunehmend davon ab, ob Wissen im Betrieb zirkuliert. Gelöste Fälle sichern, Zuständigkeiten klären und Daten zwischen Abteilungen fliessen lassen: Hier zahlt sich der Blick aufs Ganze am stärksten aus.